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人人都是企业家?创业浪潮下的商业败局与丛林法则!

时间:2016/12/12 11:32:12 点击:

  核心提示:音乐财经梳理了一批音乐类公司如何在市场上取得阶段性成功又如何陨落的过程,希望从过去发生过的故事来参照当下,以史鉴今。...
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如今,这是一个人人都是企业家的时代。

丛林法则血淋林的表现是弱肉强食,结果是优胜劣汰。

一家公司从起于微时到发展壮大,过程中自然饱经难以为外人所知的坎坷风雨。对于平静的湖面而言,似乎失败只是阳光下微不足道的波纹,注定会被时间抚平。然而,比起成功者的侃侃而谈,夭折在路上的经历或许更加珍贵,尤其是在资本涌入价值混乱的当下。

作为创业者,随时都会遇到艰难时刻,展示在他们面前的命运从来都带着不同的面具,显得深不可测。有些时候,你的盈利模式一开始表现亮眼但很快就行不通了;可能你的风投资金烧光了还是不曾盈利不得不停止运营;可能你做了一个决策不仅没有让公司得到相应的回报反而损失惨重;可能你遇到了严重的商业欺诈;可能你在难熬的下坡路中已经失去了投资人的信任;可能你在漫漫创业路中已失去初心面目全非;可能你亲身经历了从天堂到地狱的过程最后却还是不甘心要再次创业......

每一家公司都会在高速成长后经历一个“拐点”,是平稳上扬还是骤然下滑?我们在本篇文章里,梳理了一批音乐类公司如何在市场上取得阶段性成功又如何陨落的过程,希望从过去发生过的故事来参照当下,以史鉴今。

案例一:巨鲸音乐网

创业者:陈戈

创业时长:2006年3月-2013年4月

融资历程:

2006年获得来自姚明及其经纪人章明基投资的300万美元天使轮;

2010年6月,获谷歌投资800万美元A轮,姚明跟投;

2011年7月,网传华人文化产业投资基金(CMC)领投巨鲸网2000万美元,实际只签了TS,于当年8月彻底夭折;

当前情况:

已被关闭。目前,陈戈的第三次创业项目Vow耳机也已进展不明,2016年4月25日宣布到唱吧担任首席内容官。

发展简述:

创始人陈戈的背景华丽,1988年毕业于北大经济管理系,在美国拿到的是金融MBA学位,此后十年在美从事投资。按理来说,陈戈应该是一位极其理性精明的商人,但实际上,他本人充满了理想主义的文人气质。

在巨鲸音乐网之前,陈戈的普莱文化公司做了六年,签约过崔健汪峰张亚东等知名音乐人,名噪一时。很多业内人士也对我们感叹,如果普莱做到今天,也是一家很厉害的音乐经纪公司了。

2005年9月,陈戈与姚明一起投资创立巨鲸音乐网,抱着对正版化音乐的理想,开始了与唱片公司的合作,推出百万首正版音乐免费下载&试听服务,于2006年3月正式上线。2008年8月,谷歌入资巨鲸,双方联手推出谷歌音乐搜索业务。

2009年,巨鲸网采取的市场策略是:以正版流量吸引品牌广告主。依靠谷歌,巨鲸网从2009年9月到2010年9月,产生了近千万人民币的广告营收。这也是后来为什么陈戈痛心称,谷歌的离开让巨鲸失去了80%的流量和上亿的广告收入。

在谷歌搜索退出中国的时候,陈戈也试图找到谷歌希望获得卖广告的权利,但是谷歌方面一直不给回复。而且章明基是董事长,创始人陈戈已经丧失了话语权。实际上,谷歌离开中国市场后,巨鲸可以说是一蹶不振。此后,关于姚之队投资的巨鲸“快要黄了”的消息隔一段时间就会在媒体圈传一次。

2011年7月,有科技媒体报道传出,巨鲸以1000万美金收购一听音乐网,将谋求以“中国Pandora”的概念赴美上市。当然,这1000万美金,现在完全可以“会心一笑”。后来据陈戈自己的回忆,实际上巨鲸总投资额1500万美金,其中一半用于购买版权,剩下的750万美金用于公司这七年的日常运营。

最终,巨鲸音乐网不得不在2013年4月默默停止服务,从此这成为姚明的投资败笔之一。姚明曾谈及巨鲸失败的原因,“有时候你知道一个东西,就像NBA和CBA一样,太早也不是很好。”

2013年,我们和陈戈聊过一次巨鲸的后续,他当时表示巨鲸虽然关闭了服务,但已经转型成为B2B的服务商,并神秘表示正在重新策划一件即将颠覆音乐行业的大事件,后来答案揭晓——Vow耳机出炉。工商资料显示,巨鲸音乐后来卖给了唱吧。尽管巨鲸数字音乐技术(北京)有限公司的法人代表仍为章明基。不过,唱吧的股东里面就有投资人身份的篮球巨星姚明,而唱吧创始人陈华旗下的北京小唱科技有限公司的曾用名就是北京巨鲸音乐网络技术有限责任公司。

启示录:成也萧何败萧何

商业模式太早期,缺乏用户黏性:付费买正版音乐授权,再获取广告收益的模式在当时盗版横行的中国难以走通,尽管音乐可以积累大量用户但用户ARPU值太低。听音乐的用户还可以去百度、虾米、QQ、酷狗,用户缺乏黏性,竞争太激烈;

因谷歌离开中国,关闭音乐搜索,巨鲸失去了高达80%流量和巨额广告收入。但谷歌的离开只是外因,本应该成为巨鲸的转型期,创始团队却“一泻千里”,劲没了,再没能起来;

公司内部的决策权:创始人丧失了产品、人、钱三个关键因素的掌控权和话语权。例如:巨鲸的产品研发能力和用户体验远不及竞争对手,需要吸引互联网产品和运营能力极强的团队,但陈戈无话语权,人来了也留不住;

融资失败:在光景好时贪婪,怕股权稀释拒绝资本,在走下坡路时却遇到需要权衡利弊的方面太多。最终无论是谈投资还是收购,都难以找到下家。

案例二:Songtaste

创业者:李树斌

创业时长:2006年-2010年

融资历程:无

当前情况:

于2010年以800万元卖给A8音乐集团,2015年7月Songtaste服务被关闭

发展简述:

李树斌生于1980年,先后就读于中国传媒大学管理系和清华大学计算机专业。从管理到计算机,可以说是不小的跨界。2006年,热爱音乐、有技术背景的李树斌发现年轻人有“音乐分享”的需求,所以搭建了Songtaste,定位非常明确,就是一家个人音乐分享网站。因为有来自草根的音乐推荐人持续不断地推荐好音乐,Songtaste从最初每天100个新增用户迅速成长,高速时期一天就会增长4000-5000位新用户。

随后几年,国家加紧了对音乐版权的管理,Songtaste经常被要求下线歌曲、交罚款,再加之创始人李树斌在2007年开始了自己新的电商创业项目“好乐买”,使得创始人能留给Songtaste的精力越来越少。

另一方面,通过大量音乐爱好者对内容的上传、推荐,截至2009年夏,Songtaste站点已收获500万用户和300万首歌曲。A8音乐集团于2009年找上来想投资Songtaste的时候,但李树斌并不接受投资,那时好乐买已经拿到红杉1000万美元的A轮投资了,红杉劝说李树斌放弃这个网站,怕有法律风险。就这样,李树斌最终选择以800万元的价格将Songtaste80%的股权出售给拥有多米音乐的A8音乐集团。李树斌后来说,“那时音乐产业没有什么有效的盈利模式,如果有盈利模式的话你就可以用这笔钱买版权,那时如果有盈利模式,能赚很多钱的话,我可能也不会去创立好乐买,反而去用心地经营它,把它做得更大。”

进入A8音乐集团后,本来A8自己也有一些计划,但由于大环境变化很快,多米音乐又是全资子公司,自然资源都到了多米身上,到了2011年,Songtaste已经非常边缘化了。A8在Songtaste进行了一些用户引流之外几乎没有再对Songtaste做过任何变动,当然也有用户嘲讽称页面永远除了广告推荐位有更新之外别的全都没有更新过。同时,Songtaste的存在还会为A8带来了版权和法律隐患,于是在2015年7月国家强制推进音乐正版化之时,A8顺势就关闭了Songtaste。

事实上,Songtaste网站以及APP体验渣到爆,因为内容和氛围做得还不错,在用户中一直有一定的位置。不过日子久了,随着被收购后没有维护运营更新,产品体验越来越差,其实到后来会员用户基本上跑得差不多了,“死亡”似乎顺理成章。

Songtaste的人工音乐推荐机制(歌单)是现在音乐流媒体中的重要竞争武器,其自带的社交功能也成为了网易云音乐当初的突破口。如果那时的Songtaste能不被抛弃,也许现在还是跑道上的选手之一,当然,历史没有“如果那时”。

启示录:版权风险

创始人“不专心”:既没盈利又牵扯版权问题的Songtaste,对于另立炉灶的李树斌来说已经是拖油瓶,不如及早抽身。

改造网站和APP需要较高的时间人力成本,再加上数字音乐平台转战移动端,版权大战愈演愈烈,已经是腾讯阿里两大巨头之间的游戏。对并购它的A8音乐集团来说,旗下还有多米音乐,Songtaste反而是个隐患。A8是家上市公司,因为版权问题惹上一些官司屡屡被罚也无法对投资者交代,这是Songtaste最终被关掉的重要原因。

案例三:一起唱

创业者:尹桑

创业时长:2012年-2016年2月

融资历程:

2012年,获IDG 500万人民币天使轮融资;

2014年1月,完成IDG 300万美元A轮融资;

2014年4月,获得来自IDG、大众点评的1200万美元的B轮融资;

2015年4月,完成了C轮数千万美元融资,投资金额及投资方未对外透露;

当前情况:

被爆2016年7月28日已内部宣布拟申请破产清算,强制员工签署离职协议

发展简述:

“一起唱”创始人尹桑生于1992年,北斗网前副主编。曾就读于美国宾利商学院,大二选择辍学回国创业,于2012年6月打造了名为“一起唱”的KTV服务应用。“一起唱”名义上为用户提供一站式的KTV服务,商业上是想通过一块块屏幕将线下KTV互联网化,通过让消费者购买增值服务从而实现盈利。

截至2014年底,北京、上海、深圳、南京等城市的100多家线下KTV使用了一起唱的点歌系统,一切都发展顺利。但直到2016年2月,一封内部群发邮件在知乎微信等社交平台广为传播,创始人在邮件中痛心的表示,由于公司C+轮融资失败,公司可能倒闭,不得不大面积裁员过冬。

在今年6月,尹桑还站出来PR,接受媒体采访表示一起唱还活着,每个城市“能赚几十万,获取几千个屏幕”,未来这些屏幕就是一起唱的广告价值和流量入口,并且每个用户的参与度与互动率提高了。不过,在该报道出来的一个多月后,有员工再次爆料,一起唱内部宣布正在申请破产清算,强迫员工签署离职协议。目前登陆“一起唱”官网,还可以查到该公司相关信息。

启示录:成本控制

商业模式:一起唱给KTV换屏幕使用户消费时长增加,KTV商户自然乐见其成,但在短期内无法通过增值服务快速盈利之时,还要广铺硬件获取用户,是一起唱最终走向死亡的重要原因;

成本控制能力差:一起唱在2015年为了追赶竞争对手,在4个月的时间里,团队从100人扩张到近600人。同时在明知公司现金紧张的情况下还是开了“盛大”的年会,铺张浪费,大肆采购设备,没有精打细算过日子的概念;

融资失败:一起唱失败的导火索还是融资失败。一般融资需提前半年准备,但该公司12月份才准备C+轮融资,接触投资方非常仓促,遇上资本寒冬,投资方临时变卦再正常不过,但公司却会因此遭受重创,从此一蹶不振。

案例四:口袋音乐

创业者:崔人予(崔忠鹏)

创业时长:2003年-2016年2月

融资历程:



当前情况:

公司已被收购,崔已离开该公司提供的工作岗位

发展简述:

2003年,崔人予认为市面上没有足够好的音乐杂志,所以自己发行了专注小众音乐的《口袋音乐》杂志,初期销量不错但后来随着杂志市场的冷却而消失。2007年,演出厂牌声演坊引进了Maximilian Hecker的演出,良好的票房表现坚定了公司做海外小众艺人中国巡演的心。但也是在做各种演出的过程中,团队不专业,公司不断出现拖欠工资、借钱做演出、违约被曝光的现象。

口袋音乐在很多方面都很大胆,譬如,豆瓣上的众筹集资,演出审批没有下来就敢先卖票,不尊重合约拖欠艺人演出费等。明明没有做过户外音乐节的经验,一上来就要在三座城市举办,无赞助商纯靠卖票,最后的结果只能是伤害了艺人和乐迷,公司和创业者成为赔钱又赔名誉的全方位“输家”,创始人个人财务也陷入困境。

2016年初,口袋音乐员工在微博上曝出公司及个人的种种奇葩事件,崔最终选择将公司出售,成为一名打工者。然而在公司被收购后的不久,此人又被曝已经离开了接盘公司提供的工作岗位。

启示录:契约精神

执行力与风控:情怀只是初心,任何伟大远景和长期目标的关键,都在于是否有执行力,是否能坚持不懈长期专注于执行力,这才是一家商业公司能够良性运作的根本。口袋音乐从来没有明确的预算与风险预估,广撒网式的巡演更像是赌博,陷入了越做越赔的恶性循环。

什么是商业上的契约精神?其实很简单,就是说话算话。当公司和个人违约的成本太低时,市场就会“劣币驱逐良币”,当市场专业要求度越来越高,违约成本越来越高时,市场就会顺理成章的“良币驱逐劣币”。

案例五:为艺APP

创业者:严伯钧

创业时长:2014年9月-2015年10月

融资历程:

2015年1月获得IDG数百万美元天使轮融资;

2015年末原始股东和投资人共投资300余万元;

当前情况:

为艺APP停止更新,公司转型做定制化音乐教学服务

发展简述:

严伯钧生于1988年,从小是同学眼中的学霸,本科就读于香港科技大学,毕业后考取美国常春藤布朗大学攻读固体力学博士学位,但随后又“任性”选择放弃攻读博士学位,辍学回国创业。

2014年9月,主打音乐教育O2O服务的为艺正式上线,通过线上约课、线下授课的方式连接教学双方。初期最高一周达3000次的成交量,让公司的发展预期非常向好,严伯钧也因此轻视了市场,选择快速扩张团队,使得在2015年资本寒冬来临之时,为艺融资不顺,风投资金很快花完,团队成员也纷纷离开。

在2015年末,严伯钧对自己的产品做了深刻反思,他不得不承认:音乐教育O2O是一个伪需求。最终,他决定转型做内容,针对B端推出高端个性定制音乐教育。具体来说就是与国际学校合作,为学生提供个性化定制音乐教育服务,比如为不同学生提供不同定制的编曲教学,使音乐教学更加有趣。

启示录:伪需求

市场需求的真伪判断:严伯钧在为艺早期所犯的错误,尤其在曾经“漫天泡沫、一地鸡毛”的O2O行业,许多从业者创业都遇到了这样的问题,钱烧光了流量没起来,模式也没烧出来,不仅创业项目黄了,也烧伤了投资人的心。

融资遇难:与一起唱同样赶上了2015年的资本寒冬,使得他们不得不面对与预期不同的现实情况,也凸显了盈利对公司的重要性。严伯钧对团队快速扩张所带来的成本压力没有敏感性,也说明创始人和一起唱犯了同样的错误——成本控制能力差,有钱了快速扩张,过于乐观自信,把宝压在下一轮融资上,遇上资本寒冬瞬间傻眼。

案例六:SFX娱乐

创业者:Robert F.X. Sillerman

创业时长:2012年-2016年2月

融资历程:

2013年10月,纳斯达克IPO

2015年9月SFXE拿到了9000万美元的投资,投资分别来自于老股东、循环信贷额度和出售高级可转换债券;

2016年1月获得2000万美元融资;

当前情况:

SFXE申请破产后消除了3亿美元的债务,Sillerman辞去CEO仍担任董事长,保留各大音乐节并出售一些非核心业务以求短期顺利发展。

发展简述:

2012年建立的SFX娱乐(以下简称SFXE),是一家专注于电子舞曲(EDM)和相关文化现场活动的公司,商业模式是凭借收购整合现场活动主办方形成大型娱乐公司,旗下拥有众多主办厂牌及著名电子音乐节,包括Tomorrowland、Electric Zoo、Stereosonic等等,同时拥有在线音乐商店/流媒体Beatport。

2012年SFXE顺利发展,2013年10月以13美元的发行价在纳斯达克上市,在第一个交易日就跌破发行价,之后Sillerman加速了收购的行动。仅在2013年就有8项收购案和1项投资案,到2014年收购3家公司并投资一家公司,直到2015年公司股价暴跌才停止了收购,至2015年12月股价跌至0.193美元/股。

在2015年5月,Sillerman就提出了第一次私有化,后直到2016年2月1日公司递交破产申请书才“完成”私有化。而之后就开始了自己的“变卖家产”,2016年3月SFXE曾传出要出售旗下主力产品Beatport,后在7月发声明不会卖掉Beatport。另外SFXE旗下的Fame House在今年5月被环球音乐以100万美元的现金购买,Flavorus在今年6月以400万美元的价格卖给Vivendi美国票务公司。

启示录:现金流

SFXE失败的最大原因在于扩张速度过快,从2013、2014两年的疯狂收购就不难看出这一问题。快速消耗了过多资金,使自身始终处于负债表的高杠杆,而举办音乐节对流动资金的需求又非常大,使得这家大步走的公司终于迈不开了步伐。

九十年代,Sillerman也运营着一家商业模式是收购整合的公司,最终以44亿美元的价格卖给Clear Channel Communications,或许是过往的经验太成功了,才使得他过于自信到自大,公司内部很多方面都不够规范,也忽略了现金流管理,而在看到问题后再解决,为时已晚。不过,新一任CEO即将上任,SFX将慢慢从泥潭中走出去恢复元气,只是不知道这需要多久。

案例七:音乐流媒体Rdio

创业者:Niklas Zennstr m和Janus Friis

创业时长:2010年8月-2015年11月

融资历程:

2011年完成1750万美元融资;

2012-2013年,公司通过出售股权分别获得了未知人士的2500万、440万、380万、7500万美元;

当前情况:

已死亡,公司核心资产卖给Pandora。

发展简述:

Rdio在2010年由Skype的创始人Niklas Zennstr m 和 Janus Friis两人共同创立,作为与Spotify和Apple Music竞争的流媒体,Rdio服务范围覆盖全球100多个市场。据2015年1月投行摩根斯丹利的调查显示,Rdio拥有7%的流媒体市场占有率,不过那时Apple Music还未上线。

自2010年上线以来,Rdio一直按部就班的自我发展,拥有三大唱片公司的丰富曲库,Merlin、CD Baby、INgrooves这些数字代理版权公司的曲库也都握在手中,功能上可以分享至Facebook和Twitter,并且在2013年推出了视频服务(后在同年关闭服务)。

2014年3月,Rdio收购印度音乐流媒体Dhingana以扩大市场,2015年11月服务关闭,核心资产以7500万美元的价格卖给Pandora。

启示录:烧不起了

2011年以来Rdio一直努力和Spotify竞争,当这家瑞典流媒体服务进入美国市场时,人们迷上了免费的Spotify,然后付费使用,Rdio则未能获得订阅或重塑自我,同时Rdio保持着每月损失200万美元的速度,最终烧掉了自己。

Rido的倒下主要原因是版权费用过高,或者换个角度就是自身用户发展速度不够。作为美国本土的流媒体,过早考虑进入盈利模式(放弃免费),给竞争对手了可乘之机。在Spotify顺利进入美国后,又因为未能拼过Spotify歌曲推荐等服务,再加之高昂的版权预付费、版税而最终烧掉了现金,不得已关闭服务。

作者:董露茜 于墨林 来源:音乐财经
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